استراتژی‌های سازمانی در سطوح کسبوکار
در یک گزارش بررسی شد
مجید اکبری*
به نقل از جهان صنعت : استراتژی را می‌توان راه و روش تحقق ماموریت‌ها و اهداف سازمان تلقی کرد، به گونه‌ای که از این راه سازمان، عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی (قوت‌ها و ضعف‌ها) را بررسی و شناسایی و از قوت‌های داخلی و فرصت‌های خارجی به درستی بهره‌برداری کرده تا ضعف‌های داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی‌ها درباره شیوه انتخاب استراتژی‌هایی بحث می‌شود که می‌توان به وسیله آن به بهترین شکل ممکن ماموریت سازمان را تحقق بخشید. کشورها تجربه‌های متفاوتی در انتخاب استراتژی توسعه بنگاه‌های زیرمجموعه خود دارند.
مدل شوروی در برنامه توسعه
ماهیت کوتاه‌مدت و میان‌مدت برنامه‌ریزی‌های بخشی و پروژه‌محور بودن برنامه‌ها، تمرکز برنامه‌ریزی در سطح ملی همراه با ارتباط ضعیف میان سیاستگذاران مرکزنشین با سیاستگذاران محلی، اتکای برنامه‌ریزی بر ابزارهای اجرایی به جای توجه به اهمیت سیاستگذاری مالی و تجارت خارجی و در نهایت، تلاش زیاد برای توزیع برابری ثروت در جامعه از ویژگی‌های برجسته کشور سوسیالیستی به‌شمار می‌رود.
برنامه توسعه در چین
چین در دو دهه اول همچون شوروی کمونیست، رویکردی به شدت از بالا به پایین داشت. در این مدل، روی جزئیات هر پروژه تمرکز می‌شد. تجربه شکست‌خورده توسعه در چین طی این دو دهه و دگرگونی در سیاست داخلی و خارجی باعث شد تا شکل و ماهیت برنامه‌ریزی توسعه نیز تغییر کند. دولت مرکزی با انتشار اولین سند چشم‌انداز ده ساله (۱۹۸۵-۱۹۷۶) گذار از مدل شوروی سابق را به دیگر مدل‌های موفق آغاز کرد. بی‌ثباتی سیاسی در مدیریت کشور باعث شد تا برنامه پنجم توسعه بدون توجه به سند چشم‌انداز تدوین شود. اما با انجام برخی از اصلاحات در سند چشم‌انداز، قانون برنامه ششم توسعه چین (۱۹۸۵-۱۹۸۱) براساس محورهای مهم سند چشم‌انداز ده ساله تدوین شد. در چین نیز مشابه کره‌جنوبی، دولت در هر برنامه توسعه صنایع ارجح را مشخص و تلاش می‌کرد تا با تحرک این صنایع پیشرو، رشد اقتصادی مشخص‌شده در سند برنامه را محقق و در برنامه‌ها هم به توزیع برابری ثروت در جامعه از طریق ارتقای استانداردهای زندگی در نواحی مختلف چین و کاهش میزان فقر به عنوان یکی از مهم‌ترین اولویت‌های دولت نگاه کند. در برنامه‌های جدید توسعه در چین، اهداف بلندمدت‌تر با نگرشی انعطاف‌پذیرتر و هماهنگ‌تر با تحولات اقتصاد داخلی و جهانی مشخص می‌شوند. دولت ملزم شده است تا تلاش‌های پایدارتری برای تحقق آنها در دوره‌های بلندمدت‌تر انجام دهد تا میان‌مدت. سه اولویت اصلی برنامه توسعه رشد اقتصادی پایدار، ارتقای صنعتی و بهبود مصرف داخلی بخش‌های انرژی، خودرو، زیرساخت فناوری اطلاعات و بیوتکنولوژی است. دولت مرکزی در چین درصدد یافتن رویکردهای نوآورانه است تا بتواند بر چالش‌های آتی توسعه این کشور غلبه کند. اهمیت دادن به کیفیت رشد اقتصادی کشور، هرچند با درصد رشد اقتصادی کمتر، اما مهم برای تداوم رشد اقتصادی آتی چین، محور اصلی توسعه چین بوده است. طبق این برنامه، هفت حوزه اولویت‌دار (انرژی جدید هسته‌ای، بادی و خورشیدی، حفاظت از انرژی و حمایت از محیط‌زیست، بیوتکنولوژی، اینترنت، موبایل، مواد جدید نیمه‌هادی‌ها و عناصر خاکی کمیاب، ساخت تجهیزات روز دنیا، هوافضا و مخابرات، وسایل نقلیه مصرف‌کننده سوخت پاک برای توسعه کشور و…) مدنظر قرار گرفته و سهم این بخش‌ها باید از دو درصد تولید ناخالص داخلی به هشت درصد در سال انتهای برنامه می‌رسید.
برنامه توسعه هند
اولین برنامه پنج ساله (۱۹۵۶-۱۹۵۱) با دو محور اصلی مشخص کردن نیازها و منابع هند تدوین شد. هدف این برنامه، تمرکز بر بخش کشاورزی و سرمایه‌گذاری ۶/۴۴ درصد از بودجه کل برنامه در بخش کشاورزی، کاهش عدم تعادل در اقتصاد کشور به دلیل جنگ جهانی دوم و حل مشکلات برجای مانده از دوره استعمار بریتانیا بود. به دلیل تمرکز کامل دولت بر تحقق استقلال کشور در حوزه کشاورزی و سیاست‌های صادراتی در این حوزه، بخش صنعت جزو اولویت‌های سرمایه‌گذاری‌های دولتی نبود (اختصاص کمتر از ۵ درصد کل سرمایه‌گذاری‌های دولتی به این بخش) و بخش صنعت از برنامه دوم توسعه به بعد، جزو اولویت‌های اصلی برنامه‌های پنج ساله توسعه هند قرار گرفت. الگوی برنامه توسعه اول هند هم تا حدی برگرفته از الگوی عدالت توزیعی‌‌محور کشورهای سوسیالیستی بود. به غیر از برنامه اول، مابقی برنامه‌ها دارای ویژگی‌هایی مشابه سایر کشورهای موفق، یعنی تعیین صنایع دارای اولویت، مشخص کردن میزان سرمایه‌گذاری در این بخش‌ها و تخمین رشد مورد انتظار بودند. هدف برنامه دوم توسعه (۱۹۶۱-۱۹۵۶) رشد سریع صنعتی و توزیع برابری درآمدها و ثروت در کشور بود. این برنامه، بر تقویت صنایع سنگین، افزایش فرصت‌های شغلی برابر و رشد ۲۵ درصدی درآمد ملی تاکید داشت.
برنامه سوم نیز بر تقویت صنایع پایه‌ای (مانند فولاد، برق، مواد شیمیایی) تاکید داشت. در این برنامه، توجه بیشتری به تمرکززدایی از اقتصاد کشور و تامین نیازهای لازم برای تداوم تولید محصولات کشاورزی با اختصاص ۳۵ درصد از کل سرمایه‌گذاری‌های دولت در این بخش شده است. با توجه به رکود اقتصاد جهانی از سال ۲۰۰۸ به بعد، هدف آخرین برنامه توسعه هند، برنامه بازگشت اقتصاد کشور به مدار رشد پایدار و همه‌شمول (رشد عادلانه) بوده است. این برنامه درصدد توزیع برابری امکانات و فرصت‌های رشد در همه مناطق هند است. این نشان می‌دهد که سیاستگذاران ارشد هند به خوبی از تغییرات اقتصادی هند و گره خوردن اقتصاد این کشور به اقتصاد جهانی آگاهند. اولویت اول برنامه توسعه هند، رفع تنگناهای داخلی رشد اقتصادی کشور است. ضعف بزرگ برنامه‌های توسعه هند، تعیین اهداف کمتر واقع‌بینانه بود. یکی از ضعف‌های جدی برنامه‌های توسعه هند در گذشته بی‌توجهی به استراتژی صنعتی کشور بوده است، ازهمین رو در متن راهبرد صنعتی این کشورها، توجه خاصی به تامین زنجیره‌های پایین‌دستی شده است.
استراتژی توسعه امارات متحده عربی
در برنامه راهبردی استراتژی سازمان کشاورزی و ایمنی موادغذایی ابوظبی (۲۰۲۵-۲۰۲۲) که نشان‌دهنده نقشه راه آینده به منظور ایجاد سیستم‌های غذایی پایدار و رسیدگی به چالش‌های پیش روی این بخش است و افزایش نرخ پایداری کشاورزی به ۶۶ درصد در مقایسه با ۴۶ درصد در حال حاضر و کاهش استفاده از آب‌های زیرزمینی مورد استفاده در کشاورزی به میزان حدود۵۰۰ میلیون مترمکعب و رسیدن به خودکفایی ۸۴ درصدی در ۹ کالای اساسی اعلام شد. استراتژی جدید مبتنی بر مشارکت موثر با موسسات فعال در زمینه کشاورزی و تولید موادغذایی است. برای دستیابی به این اهداف، اتکا به فناوری و هوش مصنوعی و ایجاد قابلیت‌های بخش کشاورزی براساس اصول تحقیق و توسعه، تعالی سازمانی در ارائه خدمات در دستور کار قرار گرفته است. این استراتژی براساس مولفه‌های انعطاف‌پذیری، حرفه‌ای بودن و کارایی تدوین شده تا توسعه پایدار کشاورزی، مدرن‌سازی سیستم‌های کشاورزی، بهبود بهره‌وری مزرعه، به‌کارگیری بهترین شیوه‌های سازگار با اصول پایداری کشاورزی و تشویق کشاورزان و دامداران به حرکت در این مسیر استراتژیک فراهم شود. شایان ذکر است که سهم بخش کشاورزی امارات ابوظبی در تولید ناخالص داخلی در سال ۲۰۲۰ به ۷/۱۳ میلیارد درهم افزایش یافت که درنتیجه تغییر روش‌های کشاورزی و ارائه خدمات متمایز به کشاورزان بوده است. این استراتژی درحقیقت با هدف تحریک بخش کشاورزی و تولید موادغذایی، تحکیم موقعیت این بخش به عنوان یکی از مشارکت‌کنندگان اصلی در سیستم تنوع اقتصادی و افزایش سهم آن در تولید ناخالص داخلی امارات ابوظبی و راهبرد اساسی این سازمان در سال‌های ۲۰۲۵-۲۰۲۲ شامل رسیدن به خودکفایی ۸۴ درصدی در ۹ کالای غذایی منتخب در سال ۲۰۲۱ تلقی شد.
استراتژی توسعه اقتصادی ترکیه
اقتصاد ترکیه آمیزه‌ای از یک اقتصاد صنعتی مدرن با اقتصاد کشاورزی است. ترک‌ها روش بازاریابی ویژه‌ای به کار بسته‌‌اند و در این راه متحد شده‌اند. از لباس‌فروش‌ها تا رستوران‌داران برای فروش بیشتر، به دنبال توریست‌ها راه می‌افتند. فروش بیشتر آنها به مفهوم صادرات بیشتر و ورود بیشتر ارز به ترکیه است. منافع آنها این‌گونه با منفعت کشورشان پیوند خورده و برای هر دلار خارجی به تکاپو افتاده‌اند. از کافه‌دار نوجوان تا بوتیک‌دار جوان و سرآشپز و گل‌فروش پا به سن گذاشته، همه فقط یک فلسفه را دنبال می‌کنند. شاید هیچ‌کدام در همایش‌های پیشرفته بازاریابی یا تکنیک‌های فروش که این روزها در ایران رونق گرفته، شرکت نکرده باشند اما روحیه آنها با غرور کاذب فاصله دارد و بدون آنکه چشم به ثروت خدادادی و کمک دولتی دوخته باشند، کسب درآمد و صادرات بیشتر را دنبال می‌کنند. تلاش جمعی آنها به ثروت‌آفرینی برای کشورشان انجامیده است. تصمیم به حرکت تازه برای پیشرفت و توسعه، نزدیک به سه دهه قبل در ترکیه گرفته شد، اما نشانه‌های این شور در بدنه جامعه تا کوچک‌ترین فعالان میدان اقتصاد، نمایان است. با روحیه‌ای که در میان فعالان بخش خصوصی حتی اقتصادگردانان خرد متبلور شده است، می‌توان دلایل رشد قابل توجه در صادرات و جذب توریست در این کشور را تحلیل کرد. جذب قابل توجه توریست به ترکیه و درآمد بالای این کشور از آن، تنها به دلیل آب و هوای خوب و کاخ‌های مجلل عثمانی به دست نیامده، بلکه لب‌های خندان و نگاه‌های مهربان اهالی این کشور، فرش قرمز را برای گردشگران پهن کرده است.
سرمایه‌گذاران خارجی نیز به مدد فضای مناسب کسبوکار قدم به سرزمین ترک‌ها گذاشته‌اند و قطعه‌ای بزرگ از پازل رشد ترکیه شده‌اند. پازلی که اسلاف این سرزمین ۷۹ میلیون نفری نزدیک به ۳ دهه پیش طراحی کرده‌اند، میدان بازی را برای اقتصاد مهیا کرده تا زمینه حرکت سریع ترکیه برای رشد ایجاد شود. هرچند طی یک سال گذشته چالش‌هایی در مسیر رشد بالای اقتصاد این کشور ایجاد شده است اما اینکه آنها طی ۲۵ سال خود را از میان کشورهای توسعه‌نیافته جدا کردند و گام بلندی برای رسیدن به توسعه برداشتند، قابل انکار نیست. مهم‌ترین دلیل این افزایش نرخ رشد افزایش سرمایه‌گذاری در بخش خصوصی بود. سازمان سیای آمریکا، ترکیه را در رده کشورهای توسعه‌یافته دسته‌بندی کرده است. ترکیه را به عنوان کشور تازه صنعتی‌شده طبقه‌بندی می‌کنند و آن را جزو ۲۰ کشور صنعتی جهان می‌دانند. تورگوت اوزال نامی است که مردم ترکیه آن را از یاد نخواهند برد. اگر آنها آتاتورک را به عنوان نماد جمهوریت ستایش می‌کنند، باید اوزال را به پاس ریل‌گذاری اقتصادی مورد احترام قرار دهند. او با خصوصی‌سازی در ترکیه و اجرای سیاست‌های باز اقتصادی، انقلاب بزرگی در جذب سرمایه داخلی و خارجی پایه‌گذاری کرد. اوزال پذیرفته بود که دانش داخلی این کشور برای ریل‌گذاری جدید اقتصادی کافی نیست، به همین دلیل اقتصاددانان مطرح جهان را به ترکیه دعوت کرد و از آنها خواست تا با شناخت ظرفیت‌ها و شرایط اقتصادی ترکیه، نسخه رشد پایدار این کشور را طراحی کنند. اوزال از تحولات منطقه و به ویژه شرایط حاکم بر جنگ ایران و عراق و نیز فروپاشی شوروی و ارتباط با جمهوری‌های تازه استقلال‌یافته، حداکثر بهره را برد. به این ترتیب که اوزال با دستور کار قرار دادن اصلاحات اقتصادی، خصوصی‌سازی، ایجاد قطب اقتصادی جدیدی به نام ببرهای آناتولی، شرق ترکیه را هم درگیر بازار آزاد، رقابت و تولید و صنعت ترکیه می‌کند و دیگر استانبول و غرب ترکیه تنها قطب اقتصادی و صنعتی ترکیه محسوب نمی‌شوند و این رقابت بین شرق و غرب ترکیه (که البته با حمایت‌های شخص تورگوت اوزال از منطقه آناتولی و تشویق به سرمایه‌گذاری در این منطقه از سوی شخص وی صورت می‌پذیرد) باعث ترقی، رشد و آغاز توسعه اقتصادی چشمگیر ترکیه می‌شود. بخش خصوصی ضعیف و طبقات و اقشار مختلف به حمایت دولت نیاز داشتند و دولت را در همه عرصه‌ها به مثابه یک پدر برای خانواده بزرگ جامعه می‌دانستند. توسعه اقتصادی، افزایش صادرات، تاکید بر رشد اقتصادی به جای رشد نظامی و تسلیحاتی، جایگزین الگوهای سابق شد. نتیجه آن کاهش چشمگیر نرخ تورم و افزایش قابل ملاحظه خصوصی‌سازی واقعی در اقتصاد بوده است.
موارد بااهمیت در دوران رکود برای اقدام استراتژی خوب در بنگاه‌ها
توجه به سه بخش به ترتیب تدوین و اجرا و ارزیابی استراتژی ما را در مسیر صحیح قرار می‌دهد. در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می‌گیرند و بر اثربخشی و تحلیل عملکرد تاکید می‌شود، لیکن در اجرای استراتژی بر کارایی تاکید می‌شود. این مساله مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد، با توجه به نوع و اندازه سازمان و تطبیق دادن ساختار با استراتژی، مرتبط ساختن عملکرد و حقوق با استراتژی، مدیریت مقاومت در مقابل تغییر، نظارت بر روابط سیاسی، به‌کارگیری فرآیندهای مناسب تولید (عملیات) مدیریت منابع انسانی است. همه سازمان‌ها باید تعیین هدف‌های سالانه، تدوین سیاست‌ها و تخصص منابع را در اولویت قرار دهند. ارزیابی و کنترل استراتژی از نظر سلامت و ادامه حیات سازمان ارزیابی استراتژی‌ها اهمیت زیادی دارد. ارزیابی بهنگام می‌تواند مدیریت را از مسائل و مشکلاتی که دامنگیر شرکت خواهد شد آگاه سازد. ارزیابی استراتژی‌ها مهم است، چون سازمان با محیط پویا روبه‌رو است. موفقیت امروز نمی‌تواند موفقیت فردا را تضمین کند. مدیران باید پیوسته از میزان پیشرفت در جهت رسیدن به اهداف آگاه شوند و بسته به عوامل اندازه یا بزرگی سازمان، استراتژی و فلسفه مدیریت و نوع صنعت ارزیابی را انجام داد.
الف- موقعیت استراتژیک داخلی: توان مالی (FS)، بازده سرمایه، اهرم مالی، قدرت نقدینگی، سرمایه در گردش، جریان‌های نقدی، سهولت خروج از بازار، خطرهای ناشی از تجارت، مزیت رقابتی (CA)، سهم بازار، کیفیت محصول، چرخه حیات محصول، وفاداری مشتریان، توان بهره‌برداری از رقابت، دانش فنی و اعمال کنترل بر عرضهکنندگان مواد اولیه و توزیع‌کنندگان کالاهای ساخته‌شده.
ب- موقعیت استراتژیک خارجی: ثبات محیط (ES)، تغییرات فناوری، نرخ تورم، تغییر در تقاضا، قیمت محصولات شرکت‌های رقیب، موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد، فشارهای ناشی از رقابت، کشش تقاضا از نظر قیمت، توان صنعت(IS)، توان بالقوه رشد، توان سودآوری، ثبات مالی، مهارت لازم در فناوری، استفاده بهینه از منابع، تراکم سرمایه، سهولت ورود به بازار، بهره‌وری و استفاده بهینه از ظرفیت.
بخش عمده‌ای از بررسی عوامل رقابتی همانا شناسایی شرکت‌های رقیب و تعیین نقاط قوت، ضعف، توانایی‌ها، فرصت‌ها، تهدیدات، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌هاست که بایستی با اتخاذ راهکارهای مناسب به دنبال موفقیت بنگاه بود. راهکارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از:
– قیمت پایین
– کیفیت بالا
– کاربردهای بیشتر محصول
– خدمات قبل و بعد از فروش
– ضمانت محصول
– شبکه بهتر توزیع، عمده‌فروشی و خرده‌فروشی محصول
– قابلیت بیشتر در نوآوری یا تقلید
در بررسی شرکت‌های رقیب باید به عوامل زیر توجه کرد:
– توجه به مسائل مربوط به سهم بازار
– درک دقیق شرکت
– بازسازی کل شرکت
– نوآوری
– خرید شرکت‌های رقیب
– توجه به سلیقه‌های مختلف
– هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی‌شود.
گردآوری و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکت‌های رقیب در امر تدوین استراتژی‌ها نقشی حیاتی دارد، لیکن برای انجام این امر حیاتی محدودیت‌ها و مشکلاتی نیز وجود دارد: ۱- کسب این اطلاعات نیاز به منابع و نیرو دارد؛ ۲- نقض قوانین ضد‌انحصاری است؛ ۳- کاری غیر‌اخلاقی است؛ ۴- درک کلی از یک صنعت و شرکت‌های رقیب را می‌دهد؛ ۵- بایستی به شناسایی زمینه‌هایی که آسیب‌پذیر هستند و ارزیابی اقدامات استراتژیک در شرکت‌های رقیب پرداخت؛ ۶- بایستی به شناسایی حرکات بالقوه که امکان دارد یک شرکت رقیب به عمل آورد و موجب به خطر افتادن موضع یا پایگاه یک شرکت در بازاری خاص شود پرداخت؛ ۷- بایستی به بررسی اثرات ناشی از عوامل اصلی خارجی، همان عواملی که مدیر هیچ نوع کنترلی بر آنها ندارد ولی می‌توانند بر عملکرد سازمان یا توانایی آن در تامین نتایج مورد نظر اثرات بالقوه زیادی داشته باشند، پرداخت.
برای اینکه بتوانید از دوران بحران خارج شده و حتی در زمان بحران با مشکلات دست و پنجه نرم کنید، می‌بایست استراتژی خوب و فروش قوی داشته باشید. ازجمله فرآیندهایی که میتوانید انجام دهید، بازبینی یا حتی ایجاد روندهای تبلیغاتی به‌روز اما جذاب است که بتواند تا حد امکان ویژگی‌های محصولات را برای مشتریان شفاف کند. همچنین قراردادن بازه‌های زمانی محدود برای فروش فوق‌العاده، می‌تواند در جذب مشتریان نقش مهمی داشته باشد. همچنین میتوانید با مراجعه به مشتریان موجود، آنها را مجاب به خرید سایر محصولات و با تخفیفات ویژه کنید. به‌طور کلی، قطع بودجه تبلیغات باعث کاهش درآمد، آسیب‌های درازمدت به کسبوکار شما و قرار گرفتن شرکت شما در ریسک زیادی می‌شود. قطع کردن بودجه تبلیغات، هزینه‌های شما را به سرعت کاهش می‌دهد اما بدانید که هزینه این کار، دادن یک پنالتی است. تحقیقات نشان می‌دهد که قطع کردن بودجه تبلیغات در شرایط بد اقتصادی فروش را بین ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می‌دهد و این شرایط تا دو سال ادامه خواهد داشت. این کار، یک راه حل آنی و کوتاه‌مدت است که در نهایت نتایج مطلوبی ندارد.
سعی کنید نسبت به قراردادها دقت و حساسیت بیشتری داشته باشید. اگر تا به حال خدمات پشتیبانی را برای شرکت‌هایی که قرارداد ندارند انجام داده‌اید یا بیش از قرارداد نسبت به پشتیبانی اقدام کرده‌اید، همه باعث تحمیل هزینه به شرکت شده‌اند. علاوه بر این، پس از بازبینی قراردادها، سعی کنید روش‌هایی را برای پشتیبانی موثر و با هزینه کمتر بیابید. همیشه مشتریانی نیز هستند که برای مدتی از آنها غافل بوده‌ایم. آنها را از قلم نیندازید. قراردادهای پشتیبانی نیز می‌تواند راه‌حل مناسبی برای کسب درآمد باشد. در زمینه فروش هم میتوانید محدوده خود را گسترش دهید و از نمایندگی‌هایی در سراسر کشور استفاده کنید. با وجود اینکه قسمتی از درآمد خود را از دست می‌دهید، اما در عوض بخش اعظمی از بازار را به دست می‌آورید و میتوانید تعیین‌کننده قیمت در بازار باشید. شاید بتوانید با یافتن شرکای حقیقی یا حقوقی، بخشی از فرآیند تولید را به آنها بسپارید تا با صرف هزینه کمتری نسبت به تولید اقدام کنند. همیشه در بازار، شرکت‌های کوچک و باانگیزه‌ای وجود دارند که می‌توان بخشی از تولید را به ایشان سپرد و درآمد حاصله را به اشتراک گذاشت. حتی با این شرایط نیز، برنده خواهید بود، چرا که با هزینه کمتر، درآمدی کسب کرده‌اید. با ذهن باز به سمت فرصت‌ها بروید، خود را به بهترین نحو معرفی کنید و یک استراتژی با نرخ بازگشت سرمایه مطلوب را اتخاذ کنید.
شاید در اطراف شما مشتری وجود داشته باشد که اگر بتوانید او را بیابید و قانع کنید که از شما خرید کند، هر خریدش بیشتر از کل فروش ماهانه شما باشد. شاید ایده پخش بهتر کتاب در فروشگاه‌های بیشتر، ما را به این هدف رشد فروش نرساند؛ بنابراین یک راه‌حل، یافتن مشتری خاصی است که قادر است چند هزار نسخه از کتاب را سفارش دهد. احتمالا باید سراغ شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ برویم، بنابراین یکی از راه‌های رشد فروش در شرایط بد اقتصادی آن است که بر مخاطبان جدیدی تمرکز کنیم که شاید تا به حال به فکر فروش به چنین افرادی نبوده‌ایم.
شاید اغراق نباشد بگوییم هر روز با مدیرانی برخورد می‌کنیم که به هیچ وجه وقت ندارند، از این خودفریبی دوری کنیم که اگر در تلاش و فعالیت هستیم، پس حتما در حال پیشروی هستیم. از وقت روزانه خود برای کارهای باارزش استفاده کنید. اغلب مدیران برای کارهای مهم و غیرفوری وقت اختصاص نمی‌دهند. رشد فروش در شرایط بد اقتصادی فقط زمانی امکان‌پذیر است که برای کارهای مهمی که هیچ فوریتی ندارند و شاید هیچ‌گاه کسی از ما نخواهد آنها را انجام دهیم، وقت کافی بگذاریم. یکی از کارهای مهم و فوری شاید طراحی وب‌سایتی حرفه‌ای برای توسعه کارمان باشد. برای مثال رفتن برق شاید برای بسیاری از شرکت‌ها فاجعه محسوب شود، زمانی که برق قطع می‌شود دیگر نمی‌توانیم خودمان را با کامپیوتر و اینترنت سرگرم کنیم. در واقع نمی‌توانیم خودمان را با کارهای غیرمهم و فوری مشغول کنیم، پس شروع به نوشتن کارهای مهم و برنامه‌ریزی می‌کنیم.
اهداف سازمانی برای رسیدن به موفقیت
مدیران همواره بر هدف جریان نقدی و درآمدی آینده متمرکز می‌شوند. اما یک برنامه خوب استراتژیک باید هدف غیرمالی هم داشته باشد. درواقع، ممکن است تحقق اهداف مالی در کوتاه‌مدت ممکن باشد، اما این می‌تواند به قیمت آسیب رساندن به کسبوکار یا برند شما تمام شود. مشتریان رفتار خرید خود را با تغییر شرایط بد اقتصادی
(رونق به رکود و بالعکس) تغییر می‌دهند. نیروهای فروش اگر به دنبال موفقیت در هر دو محیط هستند باید رویکردهای فروش خود را تغییر دهند. در شرایط بد اقتصادی ترس و تعویق در خرید گریبانگیر بسیاری از مشتریان است. در شرایط رونق اقتصادی، مشتریان تنها درباره نرخ بازگشت سرمایه سوال می‌کنند، درحالی که در شرایط بد اقتصادی، مشتریان در پی اثبات ادعای فروشنده هستند. شرکت‌هایی که از ابزار دیجیتال استفاده کرده بودند، از شرکت‌هایی که از تبلیغات محیطی و سنتی استفاده می‌کردند پیشی گرفتند (۱۹۷۴ و ۱۹۷۵). شرکت‌هایی که بیشترین فروش و سود را داشتند، تبلیغات خود را متوقف نکرده بودند بلکه این شرکت‌ها تا ۲ سال بعد از رکود نیز نسبت به رقبای خود، فروش بیشتری داشتند. شرکت‌هایی که از ایمیل استفاده می‌کردند بعد از یک دوره کوتاه پیشرفت بالایی را تجربه کردند. آژانس Buchen Advertising در تحقیقات خود اعلام کرد فقط کسب‌وکارهایی که در این دوران تبلیغات خود را ادامه دادند، برتری آنها بعد از دوران رکود هم ادامه یافته است. توجه داشته باشید که وقتی رقبای شما بودجه‌های تبلیغاتی خود را کاهش می‌دهند، فرصت مناسبی برای بهتر و راحت‌تر دیده‌شدن شما خواهد بود.
در جامعه نابرابر ایران با ضریب جینی ۴۱ با کمبود بودجه اختصاص‌یافته کمتر از ۲۰ درصد با مسائل و مشکلات اجتماعی، اقتصادی، محیط زیست، آموزش و منابع انسانی، سطح درآمد، تحصیلات، بیکاری، افزایش فقر و تبعیض طبقاتی، آسیب‌های اجتماعی و بیماری‌های روانی، خشونت و اعتیاد، تبعیض‌های جنسیتی، عدم رضایتمندی، نبودن احساس شادی مواجه هستیم که ما را دچار چالش و بحران‌های جدی کرده است. مساله فقر و نابرابری و فرسایش سرمایه‌های اجتماعی که نسبت معکوس با نابرابری و نبود سرمایه اجتماعی دارد به کاهش رواداری، فقدان اعتماد، عدم مشارکت اجتماعی و سیاسی و تاخیر در برقراری استراتژی توسعه و رشد کشور می‌انجامد و ادامه آن تمام زندگی تک‌تک آحاد جامعه را درگیر و بعضا نابود می‌کند. تجربه سایر کشورها حکایت از این امر داشته که اگر در جوامع نابرابری حذف و عدالت ایجاد شود (نه به سبک مدل‌های کمونیستی) یقینا، شادی و امید به آینده جامعه تزریق می‌شود در غیر این صورت این طبقات فرودست که قشر طبقات متوسط هم به آن افزوده شده به دلیل تبعیض‌های نابرابر اجتماعی و اقتصادی چندبرابر بیشتر از افراد معمولی دچار آسیب‌های روانی و اجتماعی می‌شوند. لذا توجه به این امور منجر به افزایش بهره‌وری و راندمان و رفع رکود اقتصادی می‌شود. همچنین برای دستیابی به وضع بهتر برای بهره‌برداری از نقاط قوت داخلی، اصلاح و بهبود نقاط ضعف داخلی، بهره‌برداری از فرصت‌های اصلی خارجی و اجتناب از تهدیدات خارجی بایستی اقدامات زیر را مورد توجه قرار داد:
– تغییر در ساختار سازمان
– فروش واحد مستقل سازمان
– تجدید نظر در ماموریت سازمان
– تجدید نظر در هدف‌های بلندمدت
– به کارگیری سیاست‌های جدید
– جایگزین کردن چند نفر از افراد کلیدی
– افزودن به عده کارکنان فروش
نتیجه‌گیری
تحقیقات نشان می‌دهد که شرایط بد اقتصادی فرصتی را برای کسب‌وکارها ایجاد می‌کند که بتوانند نسبت به رقبای خود رشد سریع‌تری داشته باشند. به عبارت ساده‌تر، این زمان، بهترین فرصت برای رشد مارکتینگ است، دست‌کم از نظر کیفیت، نه کمیت. در نهایت، حفظ تمرکز در این برهه زمانی کمک بزرگی به شما خواهد کرد. با تمرکز و نگاه خوش‌بینانه (نه خوش‌باورانه) به بازار، علاوه بر اتخاذ تصمیمات درست برای خروج از بحران، میتوانید نسبت به آینده هم تدابیری بیندیشید. بدین ترتیب، قادر خواهید بود به سرعت پس از پایان دوران بحران، بازار را در دست گرفته و تمامی این سختی‌ها را جبران کنید. به یاد داشته باشید خونسردی خود را حفظ کرده و از تصمیمات عجولانه (که بر اساس اخبار و شایعات بد اقتصادی به شما می‌رسد) اجتناب کنید. در حال حاضر همه متفق‌القول بر این باورند که وقتی در شرایط بد اقتصادی هستیم شرکت‌های چابک و هوشیار، در این شرایط رویکردی را اتخاذ می‌کنند که نه‌تنها باعث دوام آنها می‌شود، بلکه بعد از رکود اقتصادی، زیرساخت لازم را برای پیشرفت و افزایش سود سریع داشته باشند. این هدف محقق نمی‌شود مگر با استفاده از یک استراتژی کسبوکار درست و اجرای کمپین مارکتینگ شفاف، خلاقانه، اجرایی و قابل اندازه‌گیری که روی گسترش بازار تمرکز کرده است.
در اوایل دوران رکود رشد کنید، در فناوری سرمایه‌گذاری کنید، با تامین‌کنندگان ارتباط مناسب برقرار کنید و هزینه‌ها را کاهش دهید، از جریان‌های نقدی در دوران رکود محافظت کنید، واقع‌بین باشید و داده‌ها را جمع‌آوری کنید، از کارکنان بخواهید در تصمیم‌گیری‌های سخت مشارکت کنند، در دوران رکود اقتصادی با شرکا و کارکنان خود صحبت کنید، در کاهش هزینه‌های جاری سازمان خلاق باشید، تعدیل نیرو در دوران رکود اقتصادی را به درستی انجام دهید، برای آینده، برنامه‌ریزی استراتژیک انجام دهید. ورود به بازارهای بین‌المللی و توسعه صادرات، ورود به بازارهای جدید و بازارهای خارجی یکی از کاربردی‌ترین استراتژی‌ها در دوران رکود است. تعیین جایگاه برند و موضع‌یابی می‌تواند فرصت بسیار خوبی برای هم‌افزایی و رشد درآمدها فراهم کند.
* کارشناس اقتصادی و بازرگانی
استراتژی سازمانی در مواقع بحرانی
در شرایط بد اقتصادی با مشارکت انتفاعی joint venture می‌توانیم افرادی را بیابیم که هر کدام می‌توانند فروش‌های زیادی ایجاد کنند. هزاران نفر مانند شما وجود دارند که با صرف زمان و هزینه زیاد توانسته‌اند مشتریانی را به دست آورند. شما میتوانید از این فرصت استفاده کنید و با صاحبان کسب‌و‌کارهای دیگر، وارد معامله شوید. مشارکت انتفاعی به معنای خرید بخشی از کسبوکار شما یا طرف مقابل یا دخالت در کارهای یکدیگر نیست. شریک انتفاعی به سادگی به شما در کسب درآمد بیشتر کمک می‌کند و شما سودی برای او در نظر می‌گیرید. صاحبان کسبوکار زیادی وجود دارند که با خوشحالی حاضر خواهند بود محصول شما را به مشتریان خودشان بفروشند و سود قابل توجهی به دست آورند. بنابراین، مشارکت انتفاعی باعث می‌شود از زمان، هزینه و امکانات دیگران استفاده کرده و محصول‌تان را بفروشید و دیگران نیز از این معامله سود ببرند. در شرایط بد اقتصادی مشارکت انتفاعی این امکان را برایتان فراهم می‌کند که کسبوکار خود را با حداقل سرمایه توسعه دهید. این نوع همکاری همچنین باعث می‌شود بدون تولید محصولات زیاد یا حتی کارمندان زیاد کار خود را توسعه دهید. مشارکت در صورتی پایدار خواهد ماند که هر دو طرف معامله برنده باشند. پس هنگام در نظر گرفتن سود برای شریک، سخاوت به خرج دهید و سعی کنید طرف مقابل نیز کاملا راضی و خشنود باشد.
مجموعه‌ای از کارمندان معمولی با توانایی‌های معمولی، کسبوکاری معمولی را شکل می‌دهند. برای داشتن کسبوکاری خارق‌العاده باید کارمندانی خارق‌العاده داشت. یک کارمند بسیار توانمند و باانگیزه شاید به اندازه مدیر یا حتی بیش از او در توسعه کسبوکار تاثیر بگذارد. برای افزایش فروش در شرایط بد اقتصادی لازم است در تیم خود بازنگری کنیم. تیم باید از افرادی تشکیل شده باشد که بیش از حد معمول انگیزه دارند، خوش‌بین و مثبت هستند، عاشق یادگیری و پیشرفت هستند و مسوولیت تمام کارهای خود و حتی دیگران را به عهده می‌گیرند. در شرایط بد اقتصادی یکی از مشکلات بزرگ شرکت‌هایی که رشد نمی‌کنند کارکنانی بی‌انگیزه هستند که این حس را بلافاصله به مشتری نیز منتقل می‌کنند. اگر کارمندان نامناسبی دارید منتظر نمانید تا اتفاق خاصی پیش بیاید و آنها کارتان را ترک کنند. به استخدام به دید سرمایه‌گذاری نگاه کنید و نه تلف کردن وقت و در آموزش مداوم کارکنان کوتاهی نکنید.
تخصصی کار کردن باعث رشد سریع‌تر کسب‌و‌کارتان خواهد شد. اگر دامنه فعالیت‌های خود را افزایش دهید و وارد زمینه‌های نامرتبط با کار اصلی خودتان شوید، معمولا هزینه‌های جانبی افزایش می‌یابد. در شرایط بد اقتصادی هر چه دامنه فعالیت‌های خود را محدودتر کنید، تیم شما می‌تواند خدمات بهتر و تخصصی‌تری ارائه دهد. در این تله نیفتید که همه چیز برای همگان باشد. شرایط رکود شاید بهترین فرصت است کار خود را محدودتر، تخصصی‌تر و عمیق‌تر سازید. عده‌ای از جوانان اهل کامپیوتر و اینترنت ترجیح می‌دهند تا حد ممکن خریدهای خود را از طریق اینترنت انجام دهند. بنابراین این افراد را در اینترنت پیدا کنید و محصولات و خدمات خود را عرضه کنید. عده دیگری وجود دارند که هر روز، روزنامه مطالعه می‌کنند و در عمرشان از اینترنت استفاده نکرده‌اند؛ بنابراین دسترسی به این افراد از طریق روزنامه امکان‌پذیر است. از همه رسانه‌ها برای انتقال استراتژی پیام خود استفاده کنید. مجلات، رادیو، دیوار محل کارمان، کارت ویزیت، پاسخگوی خودکار تلفنی، نمایشگاه‌ها، همایشها، بسته‌بندی محصولات، بیلبوردها، بنرهای تبلیغاتی، ایمیل، نرم‌افزارهای موبایل و… همگی می‌توانند به عنوان رسانه شما به کار روند.
اگر شما فرد شایسته‌ای برای راه‌اندازی استارت‌آپ هستید، موفق خواهید شد، حتی اگر در شرایط بد اقتصادی به سر می‌برید. اگر شما فرد مناسبی برای این کار نیستید، حتی شرایط خوب اقتصادی هم نمی‌تواند شما را از شکست نجات دهد. اشخاصی که فکر می‌کنند بهتر است هم‌اکنون استارت‌آپ خود را راه‌اندازی نکنند، چرا که در شرایط بد اقتصادی هستند به میزان افرادی اشتباه می‌کنند که فکر می‌کنند زمانی که شرایط خوب است تنها کاری که باید انجام دهند شروع استارت‌آپ است. هرکسی می‌داند که پیش‌فرض این است که در شرایط بد اقتصادی بخریم و در شرایط خوب اقتصادی آن را بفروشیم. استارت‌آپ‌ها همواره مجبورند تغییرات ناگهانی و توهمات سرمایه‌گذاران را بپذیرند. اینکه سرمایه‌گذاران دمدمی‌مزاج هستند، در نتیجه ممکن است رکود اقتصادی زمان مناسبی برای شروع یک استارت‌آپ باشد. برای هر ایده مفروض، میزان موفقیت یا داشتن نتیجه خوب، سریع عمل کردن در شرایط اقتصادی بد نسبت به صبرکردن ارزش بسیار بیشتری دارد. اولین محصول مایکروسافت یک برنامه کامپیوتری ساده و پایه‌ای برای Altair بود که دقیقا چیزی بود که در سال۱۹۷۵ به آن نیاز بود. اما اگر بیل گیتس و پل آلن به دلیل شرایط موجود تصمیم می‌گرفتند که سال‌ها صبر کنند، بسیار دیر می‌شد. اگر هم‌اکنون ایده خاصی دارید همین حالا آن را عملی کنید. استارت‌آپ‌ها معمولا به دنبال راهی هستند که اجناس را ارزان‌تر تولید کنند، پس با رعایت آن، آنها حتی نسبت به شرکت‌های بزرگ می‌توانند در رکود اقتصادی پیشرفت بیشتری بکنند.
تا آنجا که ممکن است قیمت‌ها را کاهش دهید، پس هرچقدر شرکت شما در جهت کاهش قیمت‌ها پیش برود، احتمال شکست آن کمتر است. بهتر است کمترین تاثیرپذیری را از محیط داشته باشید تا بتوانید شغل خودرا حفظ کنید. اگر هرکسی به علت شرایط موجود دست از کار بکشد رقیبان کمتری خواهید داشت و یکه‌‌تاز میدان خواهید بود. پس از بحران بیکاری شدید و رکود اقتصادی ۸۰۰ هزار کسبوکار جدید در طول ۵ سال در اسپانیا (فوریه ۲۰۱۴) که به بیکاری بسیاری از افراد خصوصا زنان منجر شد، زنان اسپانیایی در پی یافتن یک راه‌حل برای مبارزه با رکود و بحران بودند و ایده‌های جدیدی به کار بستند. نظیر اینکه اتاق نشیمن منزل خود را تبدیل به یک بنگاه اقتصادی کوچک کردند، یا مدرسه‌های کوچک خصوصی دایر کردند، یا کسبوکار جدیدی را در رابطه با نیازمندی‌های مادران باردار راه‌اندازی کردند. درواقع پیشرفت زنان اسپانیایی در فضای کسبوکار چیزی کمتر از ۲۰ درصد بوده و این درحالی است که تعداد کسبوکار ایجاد‌شده توسط زنان تقریبا دو برابر یعنی به ۴۰ درصد رسیده است. این زنان کارآفرین با غلبه بر موانع فرهنگی و آموزشی جامعه مسیر شغلی خود را می‌پیمایند و در دوران رکود از طریق مشاغل خانگی بسیار پررونق‌تر از گذشته فعالیت می‌کنند.
