چالش‌های مدیریت مشکلات زندگی شخصی و کاری؛ما طی همکاری با دو مدیر ارشد، «کاترین» که مربی و سخنران حوزه رهبری سازمانی است و «جنی» که مشاور اجرایی و متخصص توسعه و یادگیری است، چهار رویکرد کلیدی را شناسایی کردیم که به رهبران سازمانی کمک می‌کنند در مواجهه با فشارهای همزمان شخصی و حرفه‌ای با شفافیت ذهنی و تاب‌آوری بیشتری عمل کنند. در بخش نخست این مطلب، دو رویکرد اول را بررسی می‌کنیم:
۱. بپذیرید که زندگی همیشه روی روال نیست
تحقیقات موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد مدیرانی که به سلامت و تندرستی خود توجه می‌کنند، بهتر می‌توانند شفافیت ذهنی، انعطاف‌پذیری و سطح عملکرد خود را حفظ کنند. گام اول، پذیرش وضعیت خودتان است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند می‌توانند زندگی شخصی و حرفه‌ای خود را کاملا جدا نگه دارند اما واقعیت این است که آشفتگی در یک حوزه، ناگزیر به حوزه دیگر نفوذ می‌کند. انکار این موضوع، تنها فشار را افزایش می‌دهد. ثبات واقعی با صداقت آغاز می‌شود.
امیلی نیز از همین جا شروع کرد. او پذیرفت که انرژی‌اش تحلیل رفته. در محل کار تمرکز کافی نداشت، در خانه از نظر عاطفی فرسوده و مثل همیشه پرتوان نبود. دلیلش، عدم تعهد یا بی‌مسوولیتی‌اش نبود بلکه «انسان بودن» او بود (و انسان گاهی فرسوده می‌شود). او به جای آنکه بیشتر به خود فشار آورد، مکث کرد. زمانی را به تأمل درباره آنچه در کنترلش بود اختصاص داد، برنامه کاری خود را تغییر داد و تصمیم گرفت چه زمانی و چگونه، مدیر مستقیم، اعضای تیم و همکارانش را در جریان بگذارد.
او همه جزئیات را مطرح نکرد. تنها اطلاعاتی را بیان کرد که برای تعیین انتظارات واقع‌بینانه و حفظ اولویت‌های اصلی ضروری بود. همین شفافیت به او کمک کرد دوباره به شرایط مسلط شود و اعتماد همکارها را حفظ کند.
این روش‌ها را امتحان کنید:
احساستان را شناسایی کنید. ببینید چه حسی دارید. خستگی، اندوه یا تردید، تا بتوانید به آن پاسخ درست دهید نه اینکه صرفا واکنش نشان دهید.
انتظارات خود را بازتعریف کنید.
مشخص کنید در شرایط فعلی، چه چیزی «به اندازه کافی خوب» است.
از قبل برنامه‌ریزی کنید. تعیین کنید چه چیزی، چه زمانی و با چه کسی به اشتراک گذاشته شود. میان صداقت و هدفمندی، توازن برقرار کنید. همه مدیرها حمایت یکسانی از سوی سازمان یا مدیر خود دریافت نمی‌کنند. در بعضی محیط‌ها، اقرار به آسیب‌پذیری، ارزش محسوب می‌شود درحالی‌که بعضی سازمان‌ها، هنوز آن را نشانه ضعف می‌دانند. هدف شما، دادن اطلاعات بیش از حد نیست بلکه حفظ تعادل و ثبات است تا بتوانید مسوولانه مدیریت کنید، حتی اگر حمایت اطرافیان کم باشد. پذیرفتن در هم ریختگی اوضاع، از اقتدار شما کم نمی‌کند بلکه نشان می‌دهد خود واقعی‌تان و الگویی سالم‌تر برای تاب‌آوری هستید.
۲. خود را بازیابی و تجدید انرژی کنید
تاب‌آوری به معنای نمایش شکست‌ناپذیری نیست بلکه به معنای احیای هدفمند است. این یعنی تجدید مداوم انرژی، هدف و تمرکز خود. در این حالت، حتی در حالی که تحت فشار هستید، با انتخاب راه‌های سازنده برای پیش رفتن، رهبری می‌کنید.
برای امیلی، بازیابی و احیا از درون آغاز شد. او متوجه شد انرژی‌اش میان خواسته‌های بسیار پراکنده شده است.
بنابراین روتین‌های کوچک و هدفمندی ایجاد کرد تا تمرکز خود را بازگرداند: جلسات تراپی، پیاده‌روی‌های طولانی برای پردازش فشارها و خلق لحظات کوچک خوشایند با دخترش تا به خانه جدید، حس خانه بودن بدهند.
او وقتی دوباره سرپا شد، کارها را با دقت و سنجیده به دیگران واگذار کرد، نه برای شانه خالی کردن بی‌هدف از مسوولیت‌ها، بلکه برای تمرکز بر تصمیم‌هایی که اهمیت بیشتری داشتند. همچنین تغییرات کوچکی اعمال کرد، از جمله دستور جلسات منظم، زمان‌های مشخص برای تفکر و به‌روزرسانی توسط همکارها، تا تیمش را سرپا نگه دارد بدون آنکه بار اضافی بر دوش آنها بگذارد.
پس برخلاف باور رایج، تاب‌آوری به معنای «سریع برخاستن پس از زمین خوردن نیست» بلکه توانایی پیشروی و حفظ حرکت رو به جلو در شرایط دشوار است. تحقیقات نیز مهر تاییدی بر این دیدگاه جدید هستند. انجمن روان‌شناسی آمریکا، تاب‌آوری را توانایی سازگاری موفق در مواجهه با دشواری‌ها تعریف می‌کند، نه انکار مشکلات. تاب‌آوری واقعی کمتر به معنای «سریع برخاستن» و بیشتر به معنای حفظ پیشروی و حرکت رو به جلوست.
این توانایی، تنها به اراده فرد بستگی ندارد بلکه نیازمند یک‌سری سیستم‌ها و ساختارها، هم در زندگی شخصی و هم محل کار است. روتین‌ها، مرزها و تغییرات کوچک ساختاری، ثباتی ایجاد می‌کنند که تیم‌ها می‌توانند روی آن حساب کنند، حتی زمانی که شرایط شخصی تغییر می‌کند.
این روش‌ها را امتحان کنید:
ایجاد روتین‌هایی با هدف بازیابی مثل پیاده‌روی، تفکر یا گفت‌وگوی معنادار با نزدیکان.
تغییر حجم کارها. پیش از واگذاری کارها به دیگران، اولویت‌ها را روشن و فرآیندها را ساده‌سازی کنید.
سرعت خود را تنظیم کنید. مسیر حرفه‌ای، فازهای مختلفی دارد. بدانید که الان در فاز حفظ انرژی و سلامت خود هستید، نه پیشرفت و رشد.
این تغییر ذهنیت، از شتاب گرفتن به حفظ قوا، نیازمند تغییر در تعریف موفقیت است.در محیط‌های پرفشار، رهبران سازمانی می‌توانند الگوی پایداری باشند. چطور؟ با نشان دادن اینکه پیشروی پایدار و هدفمند حتی در میان آشفتگی‌های شخصی، همچنان پیشروی است.
در بخش دوم و نهایی این مطلب، دو گام بعدی برای مدیریت بحران‌های شخصی و کاری را بررسی می‌کنیم.
بخش دوم و پایانی
برای حل چالش‌های کاری و شخصی، کمک اثرگذار بخواهید و تاب‌آوری را نهادینه کنید
مترجم: مریم رضایی
حتی رهبران سازمانی ارشد هم به حمایت نیاز دارند؛ به‌ویژه زمانی که بحران‌های شخصی و حرفه‌ای همزمان می‌شوند. امیلی در بحبوحه جدایی از همسرش، با یکی از دشوارترین تصمیم‌های کاری‌اش روبه‌رو شد: اینکه آیا باید با معاون ارشد باسابقه‌ای که عملکرد ضعیفش فشار زیادی بر کسب‌وکار وارد کرده بود قطع همکاری کند یا نه. او می‌دانست که به‌تعویق انداختن تصمیم، بی‌ثباتی را طولانی‌تر می‌کند، اما پیش بردن آن در کوتاه‌مدت حجم کارش را افزایش می‌دهد.
او به‌جای اینکه بار تصمیم را به‌تنهایی به دوش بکشد، از مدیرعامل و هیات‌مدیره نظر و حمایت خواست. پشتیبانی آنها تصمیمش را برای قطع همکاری با معاون ارشد تایید کرد و به او پشتوانه سیاسی داد تا با اعتماد به نفس عمل کند.
او همچنین یک درخواست استراتژیک مطرح کرد: استخدام یک رئیس دفتر برای بر عهده گرفتن مسوولیت‌های عملیاتی و حفظ تداوم کارها در دوران گذار. این کار به امیلی اجازه داد روی مسائل مهم‌تری مانند فرهنگ سازمانی، رشد و همراستایی ذی‌نفعان تمرکز کند. سپس با تیمش وارد مرحله تعیین انتظارات عملیاتی شد. او از مدیران مستقیمش انتظار داشت مالکیت کامل پروژه‌ها را بر عهده بگیرند: از شکل دادن به استراتژی گرفته تا تصمیم‌گیری‌های حیاتی و اجرای راه‌حل‌ها، بدون اینکه منتظر تایید نهایی او بمانند. با این‌کار،هم توان مدیریت آنها را تقویت کرد و هم استقلال و پاسخ‌گویی را افزایش داد.
این طرز فکر، یعنی درخواست نوع درستی از کمک در کنار ایجاد فضا برای اینکه دیگران هم مدیریت کنند، به امیلی کمک کرد انرژی‌اش را حفظ کند و همچنان نتیجه بگیرد. او همچنین الگویی عملی از مسوولیت‌پذیری مشترک ارائه داد: مدیری که آن‌قدر قوی است که کمک می‌خواهد و آن‌قدر استراتژیک است که این کمک را به نتیجه تبدیل می‌کند. پژوهش‌های موسسه گالوپ نشان می‌دهد کارکنانی که اختیار عمل دارند، درگیرترند و نتایج بهتری ارائه می‌دهند. موسسه مشاوره مک‌کینزی نیز می‌گوید تصمیم‌گیری توزیع‌شده، سلامت سازمان و عملکرد بلندمدت را تقویت می‌کند.
امیلی با تقویت هنجارهای مالکیت و حمایت، اثرگذاری خود را افزایش داد و کارآمدی جمعی تیم را بالا برد؛ یعنی همان باور مشترک به توانایی گروه برای موفقیت در کنار هم. این کار پایه‌ای از اعتماد ایجاد کرد که به او اجازه داد هر زمان لازم بود کمی عقب‌نشینی کند. یعنی توافق جدایی‌اش را نهایی کند، با دخترش به خانه‌ای جدید نقل‌مکان کند و ثبات زندگی شخصی‌اش را دوباره بسازد، بدون اینکه کسب‌وکار از حرکت بایستد. قدرت سیستم‌ها و تیمش تبدیل به شبکه حمایتی او شد؛ شبکه‌ای که به او امکان داد در زندگی شخصی بهبود پیدا کند و در عین حال تداوم حرفه‌ای را حفظ کند.
این روش‌ها را امتحان کنید:
یک درخواست استراتژیک رو به بالا مطرح کنید. یک خواسته مشخص را شناسایی کنید؛ مثل بازتخصیص منابع، بازطراحی نقش، یا حمایت یک مدیر ارشد. این خواسته باید بتواند ظرفیت شما را برای کارهای پربازده آزاد کند. برای مثال، درخواست حمایت موقت مدیریت پروژه در دوران گذار، یا اجازه برای متوقف‌کردن یک ابتکار کم‌ارزش.
یک درخواست تاکتیک رو به پایین مطرح کنید. مالکیت کامل یک ابتکار را به یکی از اعضای تیم بسپارید تا توانمندی او را بسازید، نه اینکه فقط یک کار را از دوشش بردارید؛ مثلا دادن اختیار، دیده‌شدن، و حق تصمیم‌گیری.
درخواست‌هایتان را به‌عنوان فرصت رشد مطرح کنید، نه نشانه ضعف. این درخواست‌ها را به‌عنوان فرصتی برای تقویت عمق مدیریت در سطوح مختلف سازمان بیان کنید، نه نشانه‌ای از فشار یا کمبود.
۴- تاب‌آوری را در سیستم بسازید
بحران‌ها نشان می‌دهند که تلاش فردی تا کجا می‌تواند پیش برود. هیچ مدیری نمی‌تواند همه ضربه‌ها را به‌تنهایی جذب کند و نباید هم چنین کند. پژوهش‌های موسسه‌های MIT و مک‌کینزی نشان می‌دهد سازمان‌هایی که چارچوب‌های تصمیم‌گیری روشن و اختیار توزیع‌شده دارند، در زمان اختلال‌ها سریع‌تر سازگار می‌شوند و عملکرد بهتری دارند. با ایجاد قابلیت پیش‌بینی در نحوه انجام کارها، مدیران تضمین می‌کنند که حتی وقتی چالش‌های شخصی و حرفه‌ای همزمان می‌شوند، حرکت سازمان متوقف نشود.
با محدودتر شدن ظرفیت شخصی امیلی، او فهمید که تاب‌آوری نباید فقط به توان و استقامت خودش وابسته باشد؛ بلکه باید در طراحی سازمان نهادینه شود. زمانی که شرکتش همزمان با جابه‌جایی‌های مدیریت و فشارهای بازار روبه‌رو شد، تمرکز خود را از «قهرمان‌گرایی فردی» به «اقدامات سیستمی» تغییر داد. به‌جای آغاز یک برنامه تحول جدید، بر ابتکارهای موجود سازمان تکیه کرد و بهبودهای ساختاری را در همان کارهای جاری ادغام کرد.
این رویکرد به او اجازه داد از شتاب موجود سازمان استفاده کند، بدون اینکه پیچیدگی تازه‌ای ایجاد کند.
تیم مدیریت او یک ریتم کاری منظم و منضبط ایجاد کرد: ابتدا بررسی واقعیت‌ها، سپس بحث درباره پیامدها، بعد تفسیر معنای آنها، و در نهایت تصمیم‌گیری. این ریتم، مرزهای تصمیم‌گیری را شفاف‌تر کرد.
مدیران، مسائل عملیاتی روزمره را در حوزه خودشان حل‌وفصل می‌کردند و فقط موضوعات بسیار استراتژیک و میان‌وظیفه‌ای را به سطح بالاتر ارجاع می‌دادند.
این اقدامات فقط شرایط را در زمانی که امیلی به حمایت بیشتری نیاز داشت پایدار نکرد؛ بلکه تاب‌آوری را در خود سازمان ساختند، به‌طوری‌که پیشرفت پایدارتر شد و کمتر به مداخله دائمی امیلی وابسته بود.
این روش‌ها را امتحان کنید:
جلسات تکرار شونده را ارزیابی کنید. آیا از یک ساختار مشترک پیروی می‌کنند که تمرکز را افزایش دهد؟
شفاف‌سازی کنید. کدام تصمیم‌ها می‌توانند در سطح تیم یا واحد گرفته شوند و کدام‌ها نیاز به ارجاع به مدیران ارشد دارند؟
ساده‌سازی کنید. برای گفت‌وگوهای استراتژیک از یک چارچوب ثابت استفاده کنید (مثل همان روش «واقعیت‌ها → پیامدها → تفسیر → تصمیم» که امیلی به کار می‌برد). حداقل یک جریان کاری اصلی را استاندارد کنید تا گلوگاه‌ها و ابهام‌ها حذف شوند.
بهترین سیستم‌ها فقط در زمان بحران از رهبران سازمان حمایت نمی‌کنند؛ آنها وضوح و قضاوت درست را در خود سازمان نهادینه می‌کنند و تضمین می‌کنند که عملکرد، در هر دوره گذار یا آزمون رهبری سازمانی، پایدار بماند.
مدیرانی که همزمان با بحران‌های شخصی و حرفه‌ای روبه‌رو می‌شوند، اغلب در دام «بیش از حد عمل کردن» می‌افتند؛ یعنی تلاش برای برداشتن بار بیشتر، سریع‌تر حرکت کردن، یا پنهان کردن فشار. این واکنش شاید در کوتاه‌مدت آرامش بدهد، اما در بلندمدت عملکرد را تضعیف می‌کند.
تاب‌آوری پایدار به رویکردی متفاوت نیاز دارد: پذیرش واقعیت، تجدید انرژی، درخواست کمک به شیوه‌ای که اثر را چند برابر کند، و ساختن سیستم‌هایی که حتی در شرایط ناپایدار هم اجرای کار را پایدار نگه دارند.
انتخاب‌های امیلی نمونه این تغییر رویکرد است. او صداقت شخصی را با عادت‌های بازیابی انرژی همراه کرد، درخواست‌های استراتژیک و عملیاتی مطرح کرد که دامنه مالکیت را گسترش داد و هنجارهای عملیاتی را تثبیت کرد که وابستگی سازمان به حضور دائمی او را کاهش داد. این اقدامات فقط او را پایدار نکردند؛ بلکه تیمش را تقویت کردند و ثبات کل سازمان را افزایش دادند.
منبع: دنیای اقتصاد
