برملا شدن رازی که به یک باور غلط میان فروشنده‌ها و حتی مشتریان تبدیل شده استدر این مقاله، چکیده‌‌ای از دیدگاه این دو نسبت به مقوله فروش را می‌‌خوانیم:
کابوس کارآفرینان
کارآفرینان اجتماعی، رویاپرداز هستند. آنها برای مشکلات قدیمی، چاره‌های جدید می‌‌اندیشند. اما متاسفانه، وقتی کنجکاوی و هوش خود را در فروش محصول و خدماتی که خلق کرده‌‌اند، به کار نمی‌‌برند که همین، عامل تعیین‌‌کننده شکست یا موفقیت آنها است، بسیاری از آنها می‌‌بینند که رویایشان، به مرور تبدیل به یک کابوس در بیداری می‌شود. بسیاری از رهبران کسب‌‌وکار، تمام تمرکزشان را روی تحلیل بازار، طراحی محصول، توسعه زنجیره تامین و اپلیکیشن‌‌های جذاب موبایل می‌‌گذارند و وقتی موقع فروش می‌‌رسد، که آخرین خان از هفت خان رستم و فاصله میان فروشنده و خریدار است، ناگهان دست از همه آن فعالیت‌‌ها برمی‌‌دارند. در این مرحله، نه از تحلیل خبری هست، نه از طراحی و نه از نوآوری. آنجاست که همرنگ جماعت می‌شوند و همان راهی را می‌‌روند که دیگران رفته‌‌اند. آنها تصور می‌کنند فروش، یک جعبه سیاه است. یک شیطان ضروری! (پروسه ناخوشایند اجباری که باید طی شود). و با اتکا به همان روش‌های قدیمی، ناکارآمد و مخرب که دهه‌ها از عمرشان می‌‌گذرد، کلی فروشنده استخدام می‌کنند، آموزش می‌دهند و مدیریت می‌کنند. و تا به خودشان می‌‌آیند، با موجی از مشتریان ناراضی، کارکنان فروش بی‌‌ثبات و مدیران فروش سنگدل روبه‌رو می‌شوند که با نمایندگان فروش خود به‌شدت بدرفتاری می‌کنند. حتی خود کارآفرینان هم نمی‌توانند یک لحظه چنین رفتاری را تحمل کنند.
این تراژدی جدیدی نیست و همیشه اتفاق می‌‌افتد. اما می‌توانند از افتادن در این تله جلوگیری کنند: اگر چشمانشان را باز کنند و بدانند به کجا نگاه کنند، اگر بدانند چطور چیزی را که یافته‌‌اند، درک کنند و اگر بدانند چطور سیستم فروشی طراحی کنند که نوآورانه و همسو با ارزش‌هایشان باشد (درست همان روشی که موقع توسعه محصول یا خدماتشان در پیش گرفتند).
من و اسکات، اوایل امسال کتابی نوشتیم به نام «خوب بفروش، درست عمل کن». این کتاب به کارآفرینان اجتماعی یاد می‌دهد چطور این دو کار را انجام دهند و حتی بیشتر. کتاب ما، درباره حلقه مفقوده آموزش‌های حرفهای است. درباره چیزهایی حرف زده‌‌ایم که در دوره‌های آموزشی از قلم افتاده. ما جعبه سیاه فروش را باز کرده‌‌ایم. از عقاید و باورهای غلطی پرده برداشته‌‌ایم که بسیاری از فروشنده‌ها و مدیرانشان، بر آن اساس عمل می‌کنند. ما یک الگوی جدید برای فروش پیشنهاد می‌کنیم و یاد میدهیم که چطور یک سیستم فروش طراحی کنید که مختص و متناسب با ارزش‌هایتان و مبتنی بر بهترین روش‌های کارآفرینی اجتماعی باشد.
قصه کتاب ما، بسیار گسترده است اما من در اینجا قصد دارم چکیده‌‌ای از فصل سوم را برایتان روایت کنم. پس از کشف چالش‌‌هایی که کارآفرینان اجتماعی با آن روبه‌رو می‌شوند، ما به کارآفرینان یاد میدهیم چطور وارد مسیر دگرگونی جذاب، نوآورانه و با دیسیپلین شوند تا به تحقق رویایشان نزدیک و نزدیک‌تر شوند؛ همان رویایی که هر صبح، انگیزه آنها برای بیدار شدن است. کارآفرینان اجتماعی باید همان‌قدر که در امر نوآوری محصول، تخصص دارند در امر فروش نیز تخصص داشته باشند. و وقتی این را بپذیرند، همه‌چیز تغییر می‌کند.
«اریکا مکی»، هم‌‌بنیان‌گذار و مدیر ارشد عملیات سابق شرکت «گرید الکتریک» (که حالا نامش زولاست)، از تجربه‌‌اش در تانزانیا می‌گوید: «وقتی سعی می‌‌کنی فروشنده‌های محلی استخدام کنی، می‌‌فهمی که دو حالت وجود دارد. یا اصلا کار فروش نکرده‌‌اند یا فقط کالاهای مصرفی «تندمصرف» فروخته‌‌اند (منظور کالاهای سوپرمارکتی است). شما نمی‌توانی به همان طریقی که سیم‌کارت و سیگار می‌‌فروشی، سیستم‌‌های خورشیدی را به فروش برسانی.»
«ادواردو بونتمپو»، یکی از موسسان پلت‌فرم آموزشی «گیکی» در برزیل است. او هم دیدگاه مشابهی درباره مدیران فروش دارد. ما مشاهدات خود را با او در میان گذاشتیم. به او گفتیم کارآفرینان اجتماعی معمولا از سازمان خود بیرون می‌‌آیند تا مدیران فروش کارکشته پیدا کنند. او خندید و گفت: «خب! من هم همین اشتباه را داشته‌‌ام. ما با شما برای توسعه یک سیستم فروش کار می‌کردیم و مدیرانمان را آموزش می‌‌دادیم که استفاده از آن را یاد بگیرند. آنها هم طبق برنامه با نماینده‌ها پیش می‌‌رفتند و سیستم جواب داد.» سپس لحظه‌‌ای مکث کرد، انگار می‌خواست روی صحبت‌های بعدی‌‌اش تاکید کند و گفت: «سپس نسخه گسترده آن را اجرا کردیم و مدیرانی از خارج سازمان استخدام کردیم که وقتی برای آموزششان نداشتیم. آنها برای فروش، روش و ایده خود را داشتند. حالا تیم فروشی داریم که نیمی از نیروها، علیه نیمی دیگر کار می‌کنند. من قصد دارم این مشکل را حل کنم. از این به بعد، ما مدیران فروش را استخدام نمی‌کنیم. به جایش، در چارچوب سیستمی که طراحی کرده‌‌ایم، آموزششان میدهیم.»
«لیزا میکلسن» از شرکت سرمایه‌‌گذاری «فلوریش ونچرز» دیدگاهی داشت درباره اینکه چرا کارآفرینان اجتماعی، توجه چندانی به سیستم‌‌های فروش و توسعه افرادی که این سیستم‌‌ها را می‌‌گردانند، ندارند. او می‌گوید: «مایه تاسف است اما بسیاری از کارآفرینان اجتماعی فکر می‌کنند همه آدم‌‌ها توانایی فروش دارند. فکر می‌کنند کافی است به افرادت بگویی بروند بیرون و بفروشند. مدیران فروش هم همین تصور را دارند.» او هم لحظه‌‌ای فکر کرد، نتیجه‌‌گیری کرد و گفت: «راستش، آنها اصلا عمیق یا تحلیلی به مقوله فروش فکر نکرده‌‌اند.» و این، کوله‌‌باری است که بسیاری از کارآفرینان اجتماعی با خودشان یدک می‌‌کشند بدون آنکه متوجهش باشند. آنها شاید آگاهانه، تله‌ها و اهداف فعالیت‌‌های تجاری سنتی را کنار گذاشته باشند اما درباره مقوله فروش، هنوز هم در قید و بند تفکرات و روش‌های سنتی هستند.
«جعبه سیاه»، تعبیر جالبی است که یکی از مشتریان ما به نام «مایک رابرتز» از شرکت iDE نخستین‌بار به کار برد. تمام کارآفرینان اجتماعی‌‌ای که با آنها کار کرده‌‌ایم دیر یا زود ناچار بودند این جعبه را رمزگشایی و باز کنند؛ ببینند واقعا چیست و چطور کار می‌کند. اینجا، همان نقطه‌‌ای است که ما برای نخستین بار، کارآفرینان اجتماعی را (در تحقیقات) وارد می‌کنیم: جایی که کارها خوب پیش نمی‌‌رود. معمولا شرکت‌‌هایشان نمی‌توانند به تارگت‌‌های فروش خود برسند. آنها غالبا در تلاش برای گسترش، عقب راندن رقبا یا افزایش نفوذ در بازار هستند تا به تاثیر مطلوب خود دست پیدا کنند. چالش‌‌هایی از این دست هستند که نارسایی‌‌های رویکردشان نسبت به فروش را عیان می‌کنند. (حوزه فروش)، یک فضای دردناک و در عین حال، خلاقانه است، پر از فرصت‌‌ها و امکان‌‌های جدید چون روش‌های قدیمی در ایجاد نتایج مطلوب، شکست خورده‌‌اند.
فروش ضعیف و مدیریت فروش ناکارآمد برای شرکت‌‌ها هزینه زمان، پول و انرژی را به همراه دارد که شرکت‌‌ها همین‌طوری هم این سه مورد را کم دارند. وقتی نیروهای فروش، اشتیاق اولیه، یعنی انجام درست کارها را به مرور از دست می‌دهند، شکایت‌‌هایشان شروع می‌شود. شکایت از تارگت‌‌های فروش غیرواقع‌‌بینانه، منطقه فروش بد، پاداش‌‌های غیرمنصفانه و ساعات کار زیاد. منحنی‌‌های فروش به مرور، مسطح می‌شوند و حتی سیر نزولی پیدا می‌کنند. همزمان با نرسیدن به تارگت‌‌ها، استعفای نیروها افزایش می‌‌یابد و نیروها از اهداف عملکرد عقب می‌‌مانند. مشتری‌‌ها هم از سوی دیگر، از نحوه برخوردی که با آنها، قبل و بعد از خرید، می‌شود شکایت می‌کنند و نهایتا، ارزشمندترین دارایی، یعنی وجهه شرکت آسیب می‌‌بیند.
اینجا، نقطه‌‌ای است که کارآفرینان اجتماعی در قیاس با بسیاری از همتایان تجاری خود، جایگاه کلیدی‌تری دارند. آنها عمیقا به ماموریت و تاثیری که می‌خواهند بگذارند اهمیت می‌دهند. این حس رسالت (ماموریت)، همان چیزی است که از آن با عنوان «اشتیاق عمیق» یاد می‌شود. اشتیاق آنها به «انجام درست کارها»، همان چیزی است که ترغیبشان می‌کند شمعی روشن کنند و نقاط تاریک این فعالیت مهم را که نیازمند توجه است، پیدا کنند (مقصود، حوزه فروش است) و شروع می‌کنند به پرسیدن دو سوال: «چطور واقعا بفروشیم؟» و «چه چیزی کارآیی ندارد؟»
آنها همان ذهن باز، کنجکاوی و اراده‌‌ای که ابتدا، هنگام تاسیس کسب‌‌وکارشان و خلق خدمات و محصولشان به کار برده بودند، اینجا نیز، هنگام تحقیق برای یافتن آن دو سوال به کار می‌‌برند. و سرانجام، همیشه به این نتیجه می‌‌رسند که خود و همکارانشان، درون یک سیستم رفتاری حبس شده‌‌اند که علم یادگیری تحول‌‌آفرین (Transformational Learning)، از آن به عنوان یک الگوواره یا پارادایم یاد می‌کند. پارادایم یعنی یکسری فرآیندها و روش‌ها که آدم‌‌ها، به‌طور پیش‌‌فرض از آنها استفاده می‌کنند، چه موقع تفکر درباره فروش، چه موقع برنامه‌‌ریزی برای فروش و چه موقع مشارکت در امر فروش.
پارادایم‌‌ها به طرز عجیبی نسبت به تغییر مقاومند. وقتی «درون» یک پارادایم هستی، همه‌چیز به نظرت منطقی می‌‌رسد و حس می‌‌کنی«مجبوری» کارها را به روش خاصی انجام دهی، حتی اگر آنقدرها هم جواب نداده باشند. بهعلاوه، نمی‌توانیم با «حرف زدن»، آدم‌‌ها را از الگوهایشان بیرون بیاوریم و متقاعد کنیم که راهشان اشتباه است. یک نویسنده می‌‌گفت تلاش برای بیرون آوردن آدم‌‌ها از پارادایمی که در آن گیر کرده‌‌اند، مثل این است که از آنها بخواهی صورت خودشان را گاز بگیرند. یک شخص دیگر، این عمل را تشبیه کرده بود به صحبت درباره آزادی با زندانی‌‌هایی که فراموش کرده‌‌اند بیرون از دیوارهای زندان، زندگی‌‌ای در جریان است. علم تحول‌‌آفرین (Transformational Science) برای تغییر پارادایم‌‌های تثبیت شده، چندین راه را شناسایی کرده. اولا، باید به آدم‌‌ها نشان دهید که دارند چه چیزهایی را از دست می‌دهند و ادامه فعالیت به روش فعلی چه هزینه‌‌ای برایشان دارد. سپس باید کمک کنید که مفروضات و عقایدی را که منشأ رفتار فعلی‌شان است کشف کنند. درست مثل این است که یک چراغ بردارید و روی مسائلی نور بیندازید که همه فکر می‌کنند وجود ندارد و سپس ببینید چه کسی بیدار می‌شود و می‌‌فهمد جریان از چه قرار است. سپس، اگر این افراد بتوانند رفتار کردن به شکل‌‌های دیگر را «تجربه کنند»، اگر بتوانند مزایای تغییر رفتار را ببینند و بشنوند، تغییر می‌تواند اتفاق بیفتد. آن هم به سرعت.
در قلب هر پارادایمی معمولا یک باور محوری وجود دارد؛ چیزی که همه «کاملا به آن مطمئن هستند» و هیچ‌کس آن را زیر سوال نمی‌‌برد. «کوین استار» مدیر ارشد بنیاد Mulago است (این بنیاد، تمرکزش بر فعالیت‌‌های بشردوستانه‌‌ای است که بیشترین تاثیر را دارند و در فرصت‌‌های خیریه و انسان‌دوستانه‌‌ای از این دست، سرمایه‌‌گذاری می‌کند). وقتی او را دیدیم، بلافاصله به این مساله پی برد. او می‌‌گفت:«همه فکر می‌کنند که فروش یعنی چیزها را به مردم قالب کنیم.» این باور، «فروش یعنی تبلیغ و متقاعد کردن مردم به خرید»، نمایندگان فروش را به سمتی سوق می‌دهد که تمرکزشان را بگذارند روی متقاعد کردن مشتری. آنها «قبل» از درک خواسته‌ها و نیازهای مشتریان بالقوه، حرفهای متقاعدکننده خود را آماده می‌کنند. فروشنده‌ها به جای اینکه گوش کنند، حرف می‌‌زنند و به جای سوال پرسیدن، سعی در متقاعد کردن مشتری دارند و طبیعتا، مشتری‌‌ها انتظار دارند فروشنده، چیزی به آنها قالب کند یا حتی به آنها دروغ بگوید. وقتی فروشنده، دم در مشتری حاضر می‌شود، مشتری خودش پیشدستی می‌کند و از فروشنده «می‌خواهد» تبلیغاتش را شروع کند. فرض کنید فروشنده دم در ایستاده و شما می‌گویید: «چه چیزی می‌‌فروشی و قیمتش چقدر است؟»
بهعلاوه، این باور که فروش یعنی متقاعدسازی مردم به خرید، تاثیر مخربی بر کل تیم فروش دارد. اغلب فروشنده‌ها، اصلا از کاری که انجام می‌دهند، یعنی متقاعد کردن مداوم آدم‌‌ها به خرید از آنها، لذت نمی‌‌برند.
و چون قالب کردن، ذاتا راضی‌‌کننده نیست، «مدیران فروش» مجبورند تیم فروشنده‌ها را مجاب کنند که به کاری که از آن لذت نمی‌‌برند ادامه دهند، یعنی متقاعد کردن، پیگیری کردن و فشار آوردن بر مشتری برای خرید. مدیران چطور این کار را می‌کنند؟ خودشان هم همان کارها را انجام می‌دهند: متقاعدسازی، پیگیری و اعمال فشار بر کارکنان، با استفاده از اهرم‌‌های پاداش و تنبیه نیروهای فروش که ساعت‌‌های طولانی کار کنند، تارگت‌‌هایشان را بزنند و مشتری‌‌هایشان را به خرید متقاعد کنند.
وقتی کارآفرینان اجتماعی این پارادایم را در سازمان خودشان می‌‌بینند – سازمانی که تک تک خشت‌هایش را خودشان گذاشته‌‌اند – و از جان خود برایش گذشته‌‌اند و حالا می‌‌بینند که در تحقق ماموریتش با مشکل مواجه شده، معمولا دچار دو احساس قوی می‌شوند: شرمندگی بابت چیزی که از آن غافل بوده‌‌اند و عزم راسخ، تا همان‌قدر که در امر توسعه محصول، فوق‌العاده بوده‌‌اند، در حوزه فروش نیز باشند. آنها آماده می‌شوند که از زندان الگوهای قدیمی فروش، بیرون بیایند و یک چیز کاملا جدید خلق کنند: یک سیستم فروش و روشی برای اجرای آنکه با عملکرد خوبی که از ابتدا هدفشان بوده، هم‌‌راستا باشد. شما به عنوان یک کارآفرین، حالا برای فروش آماده‌‌اید؛ فروش از طریقی که رفتارها را تغییر دهد، هم برای مشتری، هم برای فروشنده‌ها، هم برای مدیران و همه کسانی که در فرآیند فروش دخیل هستند.
